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对物业公司项目经理来讲，什么是最头痛的事情？我想最头痛的莫过于人员流动了。

每次听到某某人向我提离职，我对这个人就“恨的牙痒”。

很多人都是从一张白纸来到物业管理处，该教的都教了，工作流程也熟悉了，人员也熟悉了，业主也熟悉了，离职对物业经理是泼冷水，冰水。

就我个人分析，物业公司员工流动性大的原因大致有这么几点：

1、服务行业从业人员接收垃圾情绪的机会比较多，很多人从事这样一个行业，角色难以转换，没有把自己真正定位于一个“服务员”，由于突发的委屈情绪造成突发的离职情况比较普遍；

2、行业薪酬透明，差异不大。在哪干都一样，一些微小的因素造成的变化就可能引起人员的流动，比如朋友或亲人工作地点的变化等；

3、物业人员由于收入有限，很大部分没有固定的居住地点，租居地的变化也往往引起工作地点的变化；

4、服务行业企业大多不重视企业文化建设，造成员工对企业普遍没有归属感；

5、行业内员工很多来自周边农村剩余劳动力，秋收、夏收以及春节都是离职高峰期；

6、90后员工情绪化严重，对企业和事业责任意识不够，一言不合就离职。目前除了保洁岗，维修、客服和秩序队伍90后占了很大的比例。

员工流动影响我们正常工作的开展，而且，对于物业员工来讲，大都还有小心思，有计划离职的时候，他不会提前给你提出来，怕影响考核。所以往往提出的时候都很突然，恨不得头天提出来，第二天就走，连给你考虑和交接的时间都没有。事实上，不告而别的也有很多。

那么，面对以上的事实和特点，物业经理怎么应对？铁打的营盘流水的兵，这个营盘该怎么打？

我们在团队建设上，为了应对这种行业特点，主要做了以下几项工作，最大程度上抵消人员流动对正常工作的影响：

1、在同部门、同级别、同岗位之间，员工的实行AB制。任何一个员工必须有一个固定的对班，要求这两个人工作上深度融合，在A休息、请假的时候，将工作固定交接给B，原则上两个人不能同时休息，必须有一个人在岗。要求两个人有固定的交接手续，没有交接手续严禁调休或请假；

2、在物业管理处管理层或者同部门中要有固定的职务顺序。比如：秩序岗，秩序主管后要有一个职务序列，在主管休息或者外出，固定交接下一位序列人，以此类推。管理层也是，物业经理和几个主管也要有顺序，固定的职务代理顺序。

3、固定时间段内，物业经理跟基础员工要有一次座谈，和基础员工面对面，倾听员工的心声，从基础岗位看看我们的管理制度、方法是否得到认同。对基础员工定期的满意度调查，对物业管理处的意见，对主管或者班长的意见等等要有梳理，对班长、主管的管理也是一种考核。

4、作为物业经理要将自己的联系方式传递到每一个员工，基础员工跟物业经理有保险的沟通渠道，这样员工在受到不公正或者不公平的待遇的时候有一个倾述的地方，“终极裁判”的存在对基层管理人员是一种无形的监督。

5、把后勤做好，很多物业管理处都有餐厅和宿舍，重视餐厅就餐质量、重视办公和宿舍的卫生标准。

这样做下来，每个人的不可替代性变弱，AB制保证在一个人出现突发情况的时候还有一个候补及时补位，来了新人不至于脱节，职务顺序也是。

同时，这么做，就等于告诉我们的员工，你们每一个人都不是不可或缺的，彻底根治在管理中某些人员以此要挟，“你不给我加工资我就走，我走了看你怎么办”，就是告诉员工，你走了，有人替，迅速替，对于稳定人员的情绪也是一个辅助。

物业行业就是关于人的行业，一个物业管理处在管理上、服务上出问题都能追索到团队上，这要求我们的物业经理是个多面手，在业主面前是善面，在员工面前是公平面，在公司面前是劳心面。

服务行业是朝阳产业，我们对这个行业的前景毋庸置疑，深入其中，都会发现和总结很多在对人、对事的规律和特点，希望能和物业行业同仁一同探讨物业服务的点点滴滴和方方面面。

最后：物业经理要公平对待每一个员工，亲戚和朋友就不要往队伍里插了，他只会破坏你的业绩，未来物业的职业队伍建设不能单靠忠诚，还要靠制度，靠体系，靠空间。