“以服务为中心”已经成为物业管理行业普遍的提法，最具标志性的莫过于在条例中把“物业管理公司”改名为“物业服务公司”的政府引导行为。不过，目前大多数公司还是侧重于“点”上的工作，即通过对服务人员的言行举止加以要求来体现服务精神。而作为管理者，从整个企业管理的高度来分析这个问题，更具有指导意义。

业户是物业服务企业的资源

从管理学角度看，产品是由顾客定义的，而不是企业本身定义的。同样，物业服务公司的产品和服务则是由业户来定义的，正是业户的需求创造了物业管理市场，从而容纳了物业服务企业。

有经验的水手都知道，指南针对于他们的航海具有非同寻常的意义，因为这将决定他们的方向是否正确，甚至影响到他们的生死存亡。而在整个社会经济环境中，物业服务企业也是汪洋大海中的一艘船而已，也需要实时校正“航向”，而所依靠的指南针只能是业户的需求。

这就要求物业服务企业把业户看作自己的一种管理资源，将他们的需求、反馈、意见和建议等，作为改善服务、管理创新的依据和基础。这里面也包括投诉、批评等，甚至那些看似“胡搅蛮缠”的要求，至少提供了一个自我审视服务质量的机会。在管理学的发展历史上，每一个典型的成功案例，无不体现了这一点。

要做到“以服务为中心”，物业服务公司的管理者需要提出并回答这样的问题：“业户需要什么？业户心目中的价值是什么？”但基于如下两点，这并不容易做到：

第一、管理者不自觉地会倾向于“臆测”业户的服务需求，但这并不可靠，即使是看似相同的小区，其服务要求可能相去甚远；第二、业户的需求从来都不是显而易见的，就像是几年前人们购买小灵通实际上是购买“便宜的无线沟通方式”而不是机器本身（所以手机单向收费并调低资费后，大家会毫不留情地抛弃小灵通）。这就要求企业能够通过系统的、艰苦的努力，真正了解业户需求和期望，并作为服务改进的指导——应该说是惟一指导。

但是，物业管理行业屡见不鲜的冲突和公共事件，则反映出相当多的物业服务企业还没认识到这一点，而仍然把业户作为一种潜在的威胁。可以预见，只有当这一认识成为业内共识的时候，物业管理行业才会进入健康发展的快车道。

在工作中设立组织设计原则

在足球赛场上，“433”阵型是一种典型的进攻思路，而“541”阵型则是防守为主，这已成为常识。如果要求队员全力进攻却排出“541”的阵型，就会引起混乱，这倒不是因为中后场的球员不具备进攻能力，而是教练指定的主要活动范围限制了他们参与进攻的机会和可能。

同样，物业服务企业要体现出“服务至上”的原则，也必须在组织结构和职务安排方面予以考虑。

任何企业，第一线管理人员具有基本的管理职务——其绩效最终决定着其他一切事物，而较高层的管理职务则是派生的，最终是为了帮助第一线管理人员更好地执行其职务。这一点，物业服务企业也不例外，其最终的绩效取决于各个服务中心或管理处的实际服务效果。这就要求在组织设计上，围绕着服务中心或管理处展开，任何一个管理层级、一个专业职位的配备，都应该以一线服务质量的保障与支持为前提。举个例子，美国有一家很成功的医疗用品批发商,其总裁和董事长每年都会拜访600位客户中的200家医院，他们在每家医院待一天，不推销产品——他们拒绝接受订单，而是花时间讨论顾客的需求和问题，并要求顾客对他们的产品和服务提出批评。这家公司高管的首要任务，就是一年一度的顾客调查，结果是，在12年中该公司业绩成长了18倍。

在物业管理的实际工作中，各个主管、各级管理者都应该主动围绕着服务中心或管理处来开展工作，提供各种必要的信息、咨询、指导，并通过一线的反馈、需求等，来调整、改进各自的工作职能。在绩效评价中，每一个更高层的管理人员或专业人员的绩效，应该重点放在他们是否为保障并改进一线的服务做出了贡献，这就如同评价一个足球教练的工作主要看他是否为球队获胜做出了恰当的贡献一样。

应充分运用信息沟通手段

企业是一个由人构成的组织，信息沟通是否充分、有效，决定了企业的整体工作效率和绩效。这就要求每一个工作人员，无论是管理人员还是操作人员，都应该提出并回答这个问题：“为了提供合格的服务，我自己需要提供什么信息？给谁提供？而我自己又需要哪些外部信息？从谁那里得到这些信息？这些信息应该以什么形式提供？” 

通用电气公司在五十多年前已经树立了这方面的典范，他们试图从设计阶段就考虑到顾客的需求和满意度，营销人员从一开始就参与产品的设计、制造过程，向工程师、设计师和制造部门解释顾客的具体需求是什么。因此，早在第一位工程师拿起铅笔描绘设计图时，“如何使产品更好地满足客户的需求”就已经发挥作用，而实际的销售动作只是最后一步而已。

最近联想公司对电脑键盘进行了革新，这项革新并非高深莫测的技术创新，而是似乎毫无技术难度的改动——大大增加“删除”和“退出”两个键的面积！之所以如此，是因为联想工程师仔细研究了用户的使用习惯，发现普通用户每周敲击“删除”和“退出”键的次数达 700余次，因此这两个键的易用性对于用户的操作体验很重要。这些细微之处的革新所体现的沟通质量、服务意识和管理水平，丝毫不逊于大刀阔斧的宏观决策，也难怪美联社专门以《联想大胆革新电脑键盘》为主题进行了报道！

之所以说“以服务为中心”要成为物业服务企业的一种沟通原则，是因为这项工作绝不只是客服中心或管理处人员的事情，而是整个企业的事情——机电主管的设备维护方案或者更新决策，绿化主管的绿化保养方案，培训主管的培训计划和内容等等，都应该体现出“改进服务”的思想，并要求密切关注自己的上级、下级和同级同事的需求，了解他们的工作，以合适的信息进行恰当的沟通。

要求强调贡献而不是忙碌

有个古老的故事：有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在谋生。”第二个石匠一边打石头一边说：“我在做全国最好的雕石工作。”第三个石匠抬起头，带着憧憬的目光回答说：“我在建造一座大教堂。”

第三个石匠是真正的管理人员，因为他有非常明确的目标，并且能够进行自我控制。第一个石匠知道自己要得到什么并且会设法得到它，很可能“每天为了能够得到公平的报酬而公平地工作”，但他不是，而且永远不会是一位管理人员。问题在于第二个石匠，他具有很好的技艺，甚至可以成为雕石方面的专家，但是他的眼光只关注自己的技艺，并且把技艺的提高当成是工作成就——这对于企业是有危险的！

对于企业来说，应该鼓励专业人员提高技艺，但是始终应该同企业的整体需要相联系。但是，绝大多数的管理人员和技术人员都与第二个石匠类似，关心的只是专业工作，其危险在于：这些人员的视野和努力可能偏离企业的目标，不再关注整个管理团队的绩效目标是什么，而是以不断提高自身的专业水平为目标。

随着物业服务要求的提高和技术含量的增加，物业从业人员中专业管理人员、专业技术人员的数量和层次都在上升，而如何管理这些人员，就带来了“知识管理”的挑战。这不属于本文的讨论范围，但有一点是可以明确的，那就是：对于专业人员，要始终强调对于服务的贡献，而不是为了专业水平而封闭式忙碌。

综上所述，“以服务为中心”应该是物业服务公司全体员工工作的一部分，而不是一部分员工（客服中心人员、一线管理人员和操作人员等）工作的全部。它应该成为公司的一项战略指导思想，需要通过组织设计、制度安排和日常管理加以实施，并最终成为企业核心竞争力的基础。